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                莫非卫浴界※的名创优品?洪文桂:高性价比的确是金鹭星的一柄利剑
                2019-07-22 15:52:00 作者:周琪 来源:欢乐联网炸金花网 19 57

                  日前,记者在“中国水暖之▓都”——南安,见到了金鹭星卫浴负责人洪文桂。他著一件“力盾”的工作T恤,显少有夸张表情的五官之间透露着一股←超常的冷静与内敛。笔者问:“为何厂服上印的是‘力盾’,而不是‘金鹭星’?”

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                金鹭星卫浴负责人洪文桂

                  “‘金鹭星’、‘力盾’同属于福建力盾实业有限公司(以下简称力盾),‘力盾’是我们共↘同的名字,相比于它,‘金鹭星’自然低调许㊣ 多。”

                  低调到什么︽程度?如果不是业内人士咨询本网记者——遍布全国家家户户的金鹭星卫浴究竟走什么样的商业路数?——笔者都不会注意到南安产区竟有这样◣一个不慕虚名、埋头进击的卫浴品牌。

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                  金鹭星极少做品牌宣传,洪文桂认ξ 为,品牌是专家学者讲的,老板要研究的是商业模式,商业模式好了,品牌自然就出来。

                  “就像手机√领域的小米、时尚百货的名创优品和衣服领域的优衣库,金鹭星要走的就是这种极@ 致性价比的商业模式”洪文桂对于金鹭星的未来有着极透彻的认识。

                  他着重举例名创优品。2018年名创优品营收突破25亿美元、平均每月开店80-100家。这个︻异军突起的王者,在零◆售冰川时代成了一枝傲雪独秀的野梅花。

                  “金鹭星的使命在于打造高性价比产品,让国人花最少的钱享受高品质卫浴。”洪文桂谈吐间显然非常认可名创优品全球创始人叶富国的零售理念:优秀的零售企业都是不赚快钱〇,永续经营的模式。只有注重品质、提高产品高性价比,才能完美贴合市场需求。

                  他透露了金鹭星的极致性价比配方:采用直营模式,缩短渠道;建立工厂,规模化←采购进而狠抓品质管控;升级配送,由〇厂家配送到ω 店,助〓力终端销售→。

                  直营模式:缩短渠道 提高性价比

                  2014年,金鹭星卫浴正式注册成立,和其他卫浴企业不同的是◆,金鹭星自带联营体质——力盾总公司、洪文桂、全国各区二十来位负责人共同投资联合经营。“因为各个区域的负责人都是股东(他们是’井冈山〓一代▃⌒’),所以金鹭星采用直营模≡式,没有代理商,厂里直』接配送货品到门店。”

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                  洪文☆桂口中的“井冈山一代”指的是其母公司——力盾的二十来位“开朝元老”。彼时,这群人在井冈山因为共同的“气质”结缘。他们都在卫浴市场打拼了一二十年,他们都于采购时遇到同样的困境——因为单子小,淡季时数量♀供应过剩,质量参差不齐∑ ;旺季时,单个厂家供ξ 应不足,多厂家采购则材料标准不一,无法通配。

                  是故,这群“井冈山一代”开始抱团采购。“巨无霸”采购清单之ω 下,大厂家争相抛出橄榄枝,青黄不『接的现象不复存在,品质管控也更方便到位了。

                  “他们一直并肩前进,并创立了力盾,这是一种革命友谊。这二十几位‘井冈山一代’也都成了金鹭星卫浴全国各区的负责人。”洪文桂进一〓步透露,“负责人都有另外一个身份就是公司的股东,这造就了金鹭星的‘联营’特质。”

                  “联营”的伙伴式共赢模式下,“各方诸侯”与金鹭星总部变成相对平等的利益共同体。洪文桂则恰好▲借助这一点,放心大胆地采用直营模式:厂里生产的产品直接配送到全国100多家直◣营经销服务网点。

                  这种直营模式在卫浴行业可谓相当颠覆,它端掉了“代理商”赚差价的渠道,成为金鹭星压缩成本的利刃。

                  建立工厂:规模化ㄨ采购 狠抓品质管控

                  两国交战≡靠军队,两个品牌竞争则全靠产品,产品决定一家企业的存亡。

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                  如何保证高质量的产品不断输出?所谓“问渠哪得清如许,为有源头活水来”。建自〇己的工厂,抓住品质管控的源头,不做“二哥”,是洪文》桂商业帝国征战版图中的制胜一招。

                  仅从数据的维度考√量,其母公司力盾旗下拥有福建南安卫浴、阀门生产基地、山东临沂水表生产基地、河北〒石家庄管件基地、广东潮州陶瓷生产╱基地等六个工厂,金鹭星卫浴就独占半⌒ 壁江山——包括福建南安卫浴、阀门生产基地和广东潮州陶瓷生产基地。

                  “金鹭星目前已有多条完善的生产线,仅南安这边的工厂员工就多达300余人”洪文①桂的谋篇布局中显然透露出严把品∏质的强烈信号,他知道优质是吸引受众的关键。正如松下幸▼之助所说,对于产品质量而言,不是100分就是0分。

                  颠覆传统的以渠道带动销售,洪文桂坚持以产品驱ω 动销售。他认为,通过品质耕耘客户满意度才是永续经营的哲学。

                  “金鹭星就是要打造一个极致性价比的卫浴品牌,就像名创优品:价格很低,质量很好,消费者可以闭着眼睛买”。

                  升级配送:厂家配送到店  助力终端≡销售

                  在ω 快速扩张和优质服务之间金鹭星选择后者。大部分卫浴企业在构建商业帝国时采ω用加盟代理的机制,关注短期利益,希望快速收割品牌溢价,而金鹭星却看长期,希望深度耕耘客户满意度。

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                  传统销售模式都是经销○商下单,厂家走物◎流,物流到城市配送中心之后,经销商再花费人力、物力、财力将货接到自己的终端店面;金鹭星却独树ㄨ一帜卐,在全国范围内,每天都有300-400辆∮金鹭星货车奔走于仓库与终端店面之间。

                  “帮助产品经销者省下成本,就是帮助消费者节省费用。品牌方不能只吸引代理商经销商开一家店面就完事,不仅▂要看前台,还要看后台,配送服◤务非常关键。”洪文桂进一步↑指出金鹭星配送货品的运◤作路线,“各城的负责人向厂里发送配货需求,厂里根据统计结果决定货车走怎样的路线更‘顺’,更省油。”

                  “如此一来,您作为品牌方不是加大了自身的运营成本?”笔者不禁发问▆。洪文桂坦言々,确实加大了品牌方运营成本█,但这为销售终端节省的成本,就是在提高产品的性价比。金鹭星愿意做这样的付出。

                  洪文桂露出了采访过程中第一个憨笑,“品牌方和』各区的负责人,甚至负←责人带出来的‘店主’都持有公司股份,大家都是金鹭星的主人翁ㄨ,一起赚钱,我有什么原因不这样做呢?”

                  他的回答像极了萧伯纳说的一句话:当你看见一样东西就会问为什么,而我会梦想那些还未出现的东西,并且问“为什么不”。

                  记者手记:

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                金鹭星卫浴负责人洪文桂

                  在这个聒噪功利的商业世界人人圆∏滑得ㄨ八面玲珑,洪文桂作为一名厂长╱,一家卫浴公司的负责人,他却内敛◆得在话筒前面吐词缓慢。“低调”二字仿佛︼是从他的骨子里自然生长而出。

                  即便如此,洪文桂身@ 边的同事却对他评价颇高,“他是一个有能力有魄力的人。早些时候就职于中石化,彼时中石化加油站以加油为全部收入,是洪文桂一手让易捷便利店成为加油站内的另一项重要收入。”金鹭星销售总监黄修森如是描述。


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